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Proceso de formación en "Gerencia Integral"

Para un mundo globalizado

Justificación
Analizando las “mejores prácticas gerenciales”, encontramos que hay tres prácticas de los gerentes altamente exitosos: se autogerencian de manera laudable, gerencian bien a los colaboradores y gerencian a la institución de tal manera que la hacen productiva y competitiva. Describimos a continuación estas tres prácticas, las cuales nos inspiran los contenidos de esta propuesta de formación para gerentes.

  1. El gerente altamente exitoso arrastra poderosamente con el ejemplo; y este ejemplo se concreta en “autogerenciarse” de manera acertada. Y ¿gerenciar qué?; respondemos que gerenciar su propia personalidad. En efecto, la personalidad del directivo de una Institución es el primer recurso con que él cuenta para cumplir bien con su rol; por lo tanto, ofrecemos un proceso de formación para que nuestros gerentes-alumnos conozcan a profundidad las características de su personalidad (autoimagen), valoren esas características (autoestima) y las desarrollen adoptando un plan personal de vida (autodesarrollo). Encontramos pertinente procesar estos tres autoesquemas partiendo de las inteligencias múltiples, siguiendo la propuesta de Tony Buzan.
  2. Si un indicativo de eficacia gerencial es lograr influencia (algo más que sometimiento o resignación) en los colaboradores, hay que preguntarse ¿cómo influir en ellos? Lo primero que debemos tener en cuenta al responder este interrogante es que si un gerente aspira a influir en los colaboradores, lo logra si los conoce en sus diferentes facetas; y para conocerlos hay que lograr una relación de confianza. Para alcanzar una relación con tal característica, nosotros sugerimos a nuestros alumnos-gerentes un proceso de aprendizaje-refuerzo de los siguientes tópicos:
    • Comunicación según el esquema de PNL (que propone una comunicación integral).
    • Comunicación asertiva (que propone una comunicación franca y respetuosa).
    • Relación empática ( que es un proceso de llegar al interior del otro).
    • Relación con inteligencia emocional ( que es la vía más efectiva para poner en función la energía.
  3. La cultura organizacional es un sistema que condiciona poderosamente la conducta laboral y la realización de la visión institucional. La creación o intervención de la cultura organizacional se logra si toda la población laboral participa colegiadamente en esa tarea. Para que un directivo pueda crear cultura o intervenirla, él necesita saber inspirar a otros, pues una cultura no la crea ni la mantiene un individuo sino una colectividad; esta tarea del gerente es la más compleja. Teniendo en cuenta esta complejidad, proponemos para nuestros alumnos-gerentes el siguiente proceso de aprendizaje

    • Cuatro énfasis de la acción gerencial: flexibilidad, control, orientación hacia el ambiente interno, orientación hacia el entorno.
    • Ocho roles gerenciales: mentor, facilitador, monitor, coordinador, director, productor, cambista, director financiero.Dos saberes que apalancan los 4 énfasis y los 8 roles: empoderamiento y expresión del reconocimiento

Dirigido a
A todos aquellos ejecutivos que, por sus responsabilidades y su papel de dirección y liderazgo dentro de la organización, requieren desarrollar una apropiada capacidad de redacción a nivel profesional.

Objetivo general
Ofrecer a los asistentes conceptos y herramientas para autodirigirse, dirigir a sus colaboradores y para Intervenir el medio ambiente institucional.

Objetivos específicos

  1. Autogerenciamiento.
    Con este módulo se pretende ayudar al alumno-gerente a establecer una relación sistémica entre autoimagen, autoestima, plan personal de vida y la dirección de personal ofreciéndole, además, guías prácticas para desarrollar las características de su personalidad en pro de una gestión gerencial exitosa.
  2. Gerenciamiento de personal.
    El propósito de este módulo es ayudar al directivo a asimilar conceptos y herramientas cuya práctica le garantice lograr una relación de confianza con sus colaboradores, como requisito para construir con ellos un equipo de alto desempeño.
  3. Gerenciamiento de la cultura organizacional.
    Este módulo tiene como objetivo ayudar a los directivos a asimilar conceptos y herramientas efectivas con los cuales puedan evaluar la cultura de su organización, mantenerla en lo que esté bien y reorientarla si es del caso, con el fin de asegurar el logro de la misión y de la visión.

Contenido

1 . GERENCIEMIENTO DE SI MISMO.

1.1. La autoimagen como factor decisivo para la autodirección del gerente.
Se construirán respuestas al siguiente interrogante: ¿qué es la autoimagen y qué relación tiene con la función gerencial? Se harán procesos de análisis y comprensión de los siguientes tópicos: definición, fuentes y evolución de la autoimagen; amplitud de la autoimagen; influencia de la autoimagen en la vida de las personas y concretamente en el desempeño gerencial; descripción de la propia autoimagen; cuestionario para identificar el propio perfil de liderazgo.

1.2. La autoestima como factor decisivo para la sostenibilidad de la eficacia gerencial.
Se construirán respuestas a los siguientes interrogantes: ¿qué es la autoestima y qué relación tiene con la dirección de personal?; ¿por qué es tan importante la autoestima?; ¿cómo pensar de forma positiva sobre uno mismo?; ¿cómo se desarrolla la autoestima? ;¿cuáles son los impactos de la alta autoestima?; ¿cuáles son los efectos de una baja autoestima? Se buscará que todas las respuestas sean un valor agregado para la eficacia gerencial de los asistentes. Cuestionario para identificar el perfil de autoestima de cada asistente.

1.3. El plan personal de vida como pilar esencial para el desarrollo gerencial.
Se construirán respuestas al siguiente interrogante; ¿qué relación tiene el plan personal de vida con la dirección de personal? Se analiza un modelo de proyecto personal de vida que incluya el ser, el hacer y el tener y que abarque las inteligencias múltiples según Tony Buzan: creativa, personal, social, espiritual, física, sensual, sexual, numérica, espacial, verbal.

2 . GERENCIAMIENTO DE COLABORADORES.

2.1. Bases neuroligüísticas aplicables al gerenciamiento de personal.

  • Desarrollo de conductas gerenciales exitosas teniendo en cuenta las siguientes variables:
    • Canales de percepción (visual, auditivo, kinestésico).
    • Filtros perceptivos.
    • Mapa de la realidad.
    • Características de las personas dependiendo del canal de percepción que predomine en ellas.
    • Claves de acceso a la otra persona teniendo en cuenta el canal que predomine en ella.

2.2. Guías para aplicar la empatía al gerenciamiento de personal.

  1. Pautas para lograr “igualamiento” con el colaborador en las conductas tonal, verbal y gestual;
  2. Acciones esenciales para la escucha activa.
  3. Diversas formas de manifestar compresión.
  4. Características de una retroalimentación exitosa.
  5. Se propone y explica una tabla para autoevaluar la habilidad empática del gerente.

2.3. Relación entre la conducta asertiva del gerente y su éxito frente a sus colaboradores.

  1. Se resuelve el siguiente interrogante:
    1. ¿qué es y qué no es asertividad?; ¿qué relación hay entre la conducta asertiva y el éxito gerencial?
    2. Modelo de tres pasos para practicar la conducta asertiva.
    3. Se explican y practican las siguientes técnicas asertivas: el disco rayado, banco de niebla, la aserción negativa, interrogación negativa.
    4. Se exponen y discuten razones según las cuales el gerente puede reforzar la autogestión de los colaboradores ayudándoles a practicar los 10 derechos asertivos.
    5. Se aplica un test para evaluar la conducta asertiva de los gerentes asistentes al evento.
  2. Saber administrar la inteligencia emocional.

    1. Revisión, comprensión e introyección de términos esenciales relacionados con “inteligencia emocional”.
    2. Conocimiento emocional: honestidad emocional, formas para incrementar la intuición y aplicarla a la vida cotidiana.
    3. Análisis de tres indicadores de la destreza emocional: estar en el “aquí y ahora”, tener una tendencia
      incremental del radio de confianza y practicar el descontento constructivo.
    4. Profundidad emocional: propósito frente al potencial emocional propio; compromiso emocional;
      influencia sin autoritarismo, integridad ética aplicada.
    5. Transformación desde la inteligencia emocional: flujo intuitivo, visión y creación de futuro, percepción de opciones y oportunidades.
    6. Test para identificar el perfil de inteligencia emocional de los asistentes al evento; de acuerdo a los resultados, cada asistente adopta acciones para incluir en el “proyecto personal de vida”.

3. GERENCIAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

  1. Diferencia entre cultura y clima organizacionales.
  2. Opciones que tiene la gerencia en cuanto al énfasis de su ejercicio gerencial.
    flexibilidad, control, orientación hacia el ambiente interno, orientación hacia el entorno. ¿Cuáles son las conductas gerenciales acordes con cada énfasis?
  3. Relación entre eficacia gerencial y oportuno cumplimiento de 8 roles.
    mentor, facilitador, monitor, coordinador, director, productor, cambista, director financiero. ¿Cuáles son las conductas características de cada rol?
  4. Saber empoderar.
    ¿Qué relación hay entre saber empoderar y ser un líder efectivo? Propuesta de formas prácticas de empoderamiento a través de la palabra y del descubrimiento de los poderes delcolaborador.
  5. Saber expresar el reconocimiento.
    ¿Qué relación hay entre saber expresar el reconocimiento y ser un líder efectivo?. Relación que debe haber entre reconocimiento y estructura de las necesidades humanas.
    Acciones efectivas para evitar que la deserción de personal supere los niveles esperados
MÓDULOS

CONTENIDOS

DURACIÓN
(en horas)

GERENCIA DE SI MISMO

Autoimagen

4

Autoestima

4

Autodesarrollo

4

GERENCIA DE COLABORADORES

PNL

4

Empatía

4

Asertividad

4

Inteligencia emocional

4

GERENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Diferencia entre clima y cultura

1

4 énfasis gerenciales frente a la cultura

4

8 roles gerenciales frente a la cultura

4

Empoderamiento

4

Reconocimiento

3

Total de horas. Se distribuyen de acuerdo con los clientes 

44

Metodología

  1. INTERVENCIÓN. El facilitador: hace propuestas que nutran las dimensiones cognitiva, afectiva, conductual y espiritual del asistente al proceso de formación, orienta a los asistentes para que establezcan la relación que existe entre cada módulo y la filosofía institucional ( misión, visión, valores) Además de su actividad con los alumnos, se sugiere que el facilitador participa en reuniones con los administradores internos del proceso de capacitación, para integrar apreciaciones evaluativas sobre el proceso; también es conveniente que el facilitador externo participe en reuniones posteriores al entrenamiento para asesorar la implantación de los aprendizajes
  2. ATENCIÓN. Para mantener la atención, el facilitador utilizará en el momento adecuado alternativas metodológicas al estilo de las siguientes: ejercicios de completar, quitar o elegir entre varias opciones; ejercicios en grupo para promover el aprendizaje interactivo; presentaciones en power point; análisis de casos, prefiriendo los propios de su empresa; diferentes técnicas de pregunta.
  3. ASIMILACIÓN. El facilitador: pide periódicamente a sus asesorados, a veces individualmente y a veces en grupo, que hagan resúmenes integrativos de lo que han aprendido y de las dudas; entrega un documento con contenidos, bibliografía y direcciones de páginas web relacionadas con cada módulo; en la medida que el tiempo lo permita, sugiere a los asistentes la realización de “trabajos de campo”.
  4. ESTIMULACIÓN. El facilitador ayuda a sus asesorados a descubrir los beneficios individuales y grupales que se pueden obtener ensayando la puesta en práctica de los nuevos aprendizajes. Los administradores internos del proceso elaboran y divulgan un plan de estímulos para el mejoramiento individual y grupal partiendo de los aprendizajes de este proceso.
  5. IMPLANTACIÓN. El funcionario encargado de la administración del proceso dentro de la propia institución ayuda a los asistentes a elaborar un plan estratégico para garantizar que lo aprendido impacte la cultura y produzca el retorno de la inversión.
  6. REFUERZO. Cada uno de los ejecutivos entrenados se responsabiliza de llevar una estadística de “sugerencias” presentadas y otra de sugerencias implantadas.
  7. SOCIALIZACIÓN. El funcionario responsable del proceso: lidera la elaboración e implantación de un plan de divulgación de los logros que se van alcanzando y de un sistema de reconocimientos por los logros obtenidos; establece un plan para generalizar dentro de la empresa las sugerencias implantadas con éxito.
  8. REENTRENAMIENTO. El funcionario responsable del proceso hace seguimiento permanente y evaluaciones periódicas para identificar, definir y priorizar necesidades de reentrenamiento y decidirá

Facilitador
Elías Álvarez Bueno.

Mayor información
Coordinador
Carrera 49 No 7 Sur – 50
Bloque 18 piso 7
Teléfono: (4) 261 9525 - Fax: 261 9296
E-mail c.estudiosgerencia@eafit.edu.co

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Última modificación: 28/02/2011 12:14