Aquí la transferencia que tiene que haber es, en una parte, abiótica. El edificio es abiótico porque son puntos de transferencia de información y de conocimiento. Si no tuviéramos eso, la gente no se encontraría. Las plataformas de internet deben ser también puntos de encuentro y de descubrimiento. En la innovación, igual que en el arte, si no se descubre no existe. Si tengo una piedra con un jeroglífico egipcio y no lo descifro, solo tengo una piedra. El ecosistema de innovación tiene que ser una transferencia entre los agentes productores y receptores de disrupciones, y un sistema que permita, desde el punto de vista abiótico, que la gente se encuentre y –como una lavadora– centrifugue las señales.
Absolutamente. Los sistemas de innovación, aunque están relacionados, pueden ser abiertos dentro de las empresas, pero el ecosistema de innovación va más allá. Es la red permanente de proveedores de innovación. Ya no es innovación abierta, es la relación permanente y continua de proveedores que, en un momento, pueden producir una disrupción en un elemento esencial para mi empresa.
Estamos acostumbrados a pensar en el producto y nos aferramos a este, pero está la innovación de producto, la innovación en design thinking es gente que no está adherida al producto. Que lo modifica, pero no está en la industria. Si una economía gestiona una red permanente de disruptores y encima provoca que entre ellos se relacionen, automáticamente va a producir un mestizaje de ideas que va a impactar en la economía de las industrias. Esto nos lleva a que digamos que este siglo no va a ser un siglo de productos, sino de células disruptoras de ecosistemas.
La innovación competitiva se articula
a partir de los ecosistemas de innovación,
pero parte primero de la cultura y
luego de la concepción de una función.
Lo que ocurre en las empresas es que es muy difícil incluir el sistema de innovación porque es automáticamente rechazado. Hay una resistencia a la innovación y, por eso, Google creó los moonshot, que son esquemas en paralelo que no se integran a las empresas. Los moonshot son una idea basada en el término de lanzamiento del Apolo 11 que se llamó moonshot, o lanzamiento a la Luna, y acogió ese concepto para crear proyectos estratégicos creando una red de start up alrededor de la empresa.
A su vez, la relación entre innovación y emprendimiento es que toda innovación es un emprendimiento, pero no todo emprendimiento es una innovación, y lo que separa a una cosa de otra es la inteligencia. La inteligencia son aquellos aspectos protegibles que finalmente son disrupciones.
¿Qué implica esto en una organización?
El ecosistema de innovación, igual que la innovación, hace parte de la cultura y de la estrategia. Si el CEO de una organización no cree en esto, no hay nada que hacer. Es igual que la estrategia competitiva que está basada en el producto y en la estrategia de producto. Hablamos de esto, pero no todo CEO o equipo
de dirección tienen esta concepción de que manejando las células disruptoras o trabajando con start up, automáticamente puede garantizar el futuro.
La innovación competitiva se articula a partir de los ecosistemas de innovación, pero parte primero de la cultura y luego de la concepción de una función. Tenemos una empresa pequeña en la que todo el mundo hace de todo y hace lo mejor que puede, así que lo que tenemos que hacer es tener claro cuál es
mi negocio, cuál es su fundamento. A partir de ahí voy generando conexiones con lo que me interesa. Ya no vale la dirección de innovación porque vuelve a producir una distorsión con la función de los ingenieros en la innovación cerrada. Entonces lo que debemos tener es un director de ecosistemas.
¿En la medida en que se vayan creando estos ecosistemas de innovación se puede pensar que el concepto de industria se va a romper?
Totalmente. Por eso los clústeres, que han sido iniciativas muy importantes, están pre sentando problemas. Por eso tienes Apple produciendo relojes o acabando con la industria del mp3 o de los libros. No es su especialidad, simplemente trabajan en ecosistemas y el ecosistema permite, de esta manera, crear
un mapa de innovación en tres grados. Cuantos más ecosistemas de innovación creados tenga, más capacidad tengo para irrumpir en industrias. Las células de innovación se mezclan, tú puedes tener tres células por separado y, al sentarse y juntarlas, puedes lograr un gran producto final.
Si decimos que un emprendimiento es
una innovación estamos haciéndole
un mal favor porque el emprendimiento
lo que tiene que hacer es buscar innovación,
no es innovación.
¿Cuál es el impacto de esto en una universidad?
Seguimos teniendo las universidades verticalizadas de cara al mercado y ese es un gran error. Para mí la universidad debería mantener la taxonomía de las células, pero hacer eso significa que el investigador tiene que aplicar lo que está haciendo a un uso o una industria determinada. Medellín está muy potente en
todo el tema de ciencias médicas, entonces podría crear todo un hub de medicina hacia el futuro. Esa medicina está relacionada con agro food y con todo el tema de comidas y, por tanto, unido a eso puede crear otras cosas.
Quien mantiene ese ecosistema unido a ese conocimiento debería ser la universidad y quien la transfiere a la industria deben ser organismos tipo Ruta N o las mismas empresas. Un director de innovación puede tener el mundo en la cabeza, pero no alcanza a conocer la cantidad de células que hay: no puede estar leyendo dónde han inventado algo en un sitio muy alejado. La universidad debe crear una red y montarla en un mapa para crear una red neuronal del ecosistema de innovación que se debería implementar en un software para así facilitar el conocimiento de las células que la componen de parte de todos.
¿Conoce algún caso en el que se haya roto ese sistema de universidades organizadas en escuelas y que tenga más un modelo ecosistémico?
La universidad tiene dos facetas: el docente y el investigador. Donde falla es en la I (se refiere a la i de inteligencia) pequeña. La I pequeña se tiene que articular mediante un sistema de innovación. Lo que hay que crear son moonshot y de ahí pasar a lo grande, porque lo primero que hay que crear es un
sistema estable. Tiene que haber un jefe científico al que se le den poderes para pensar en transferencia.
Si decimos que un emprendimiento es una innovación estamos haciéndole un mal favor porque el emprendimiento lo que tiene que hacer es buscar innovación, no es innovación. Si hablamos de ecosistemas de emprendimiento comparándolos a los ecosistemas de innovación le estamos haciendo un flaco
favor a la economía porque les vamos a matar. En la universidad es difícil porque el statu quo, a veces, se resiste, por lo que tiene que haber un rector que diga ‘hasta aquí hemos llegado, este es nuestro ecosistema de innovación’.
Todas las universidades avanzadas están apuntando a esto. ¿Cuál es el papel de las spin off en las universidades?
La innovación tiene que ser parte de la visión de la universidad. Hay tres ecosistemas dentro de esta: corporativo, académico y regional, pero todo tiene que tener una visión común. La universidad debe tener su taxonomía, y taxonomía no es tener matemáticas o física, es saber en cuantas curvas de Gartner
domino yo.