EPM es en la actualidad la única entre las grandes empresas del país que ha incorporado en las tarifas los costos de inversión y operación del sistema de tratamiento de aguas residuales.
Margarita Zuluaga Esquivel
Colaboradora / Proyectos de investigación
Eran tiempos turbulentos para las empresas de servicios públicos domiciliarios a finales de los 80 y principios de los 90. El sistema de acueducto y alcantarillado del país estaba en crisis y la gente expresaba su inconformidad a través de movilizaciones.
Pero en medio de este caos existían dos empresas excepcionales: Empresas Municipales de Cali (Emcali) y Empresa Públicas de Medellín (EPM), cuyos servicios de acueducto y alcantarillado ofrecían cobertura, calidad y eran las únicas en ese momento que brindaban los servicios de telefonía fija y energía eléctrica.
Para explicar los porqués de las historias paralelas de Emcali y EPM que en algún momento tomaron rumbos diferentes, Luis Guillermo Vélez Álvarez, profesor de Economía en EAFIT, realizó la investigación
Evolución de las empresas de agua y saneamiento de Medellín y Cali en Colombia: ¿vidas paralelas?
Este estudio les permite conocer a empresarios, académicos y funcionarios públicos un análisis histórico y gerencial de estas dos organizaciones y aquellos puntos críticos que afectaron su gerencia y competitividad. También la manera en que el contexto político y sus leyes influyeron en el manejo empresarial.
La investigación muestra el recorrido histórico de EPM y Emcali cuando se presentó la reforma del régimen de los servicios públicos domiciliarios, adoptada mediante la Ley 142 y la Ley 143 de 1994 y la reforma constitucional de 1986, que consagró la elección popular de alcaldes y cómo estos dos hechos históricos afectaron el rumbo de las dos empresas.
“El objetivo es analizar el contexto y las causas por las cuales EPM es hoy un grupo empresarial espectacular, se internacionalizó y está en varios países. Mientras que Emcali, que era como EPM a principios de los años 90, es una empresa que sigue confinada en el municipio, estuvo a punto de quebrarse y pasó 12 años intervenida por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios”, señala Vélez.
Para el profesor, un hecho determinante en el cambio de las dos empresas fue la reforma de 1986, cuando Colombia adoptó el régimen de elección popular de alcaldes. Hasta ese año estos funcionarios eran nombrados por los gobernadores y estos, a su vez, por los presidentes. Por tanto, la estructura del Gobierno era centralista.
Este cambio generó más autonomía en los municipios y mientras que la elección popular de alcaldes no condujo a una politización de EPM, en Emcali ocurrió todo lo contrario, menciona Vélez.
Autonomía financiera y administrativa
Los anteriores hechos políticos muestran cómo aparece tanto la autonomía financiera para que los ingresos de las empresas se separaran de los del municipio y dejaran de ser un recurso parafiscal, como la autonomía administrativa, para profesionalizar su gestión y desvincularla del manejo político.
“Las leyes 142 y 143 de 1994 crearon un entorno institucional y legal que permitió que el sector privado y las empresas estatales, a partir de la reforma legal, entraran a competir en los mercados de servicios públicos con las empresas privadas en el manejo de aspectos relacionados con contratación, temas laborales, corporativos y societarios, entre otros”, contextualiza Evamaría Uribe Tobón, exsuperintendente de Servicios Públicos Domiciliarios y exviceministra de Minas y Energía.
La pretensión de la Ley 142 fue, precisamente, convertir la administración de estas empresas en una tarea gerencial y profesional, dedicada a la prestación del servicio y no sujeta a la intervención y decisiones políticas de coyuntura o a merced de grupos políticos específicos.
No obstante, según Uribe, se ha notado que en el sector de agua potable y saneamiento público existen mayores oportunidades para la captura política. Allí se observa que a veces la administración que ejercen las autoridades locales hace susceptible la politización de estas empresas.
Decisiones desacertadas
La historia muestra que cuando se nombran los gerentes de empresas de servicios públicos con criterios políticos, por lo general aceptan otorgar contratos con sobrecostos y se bajan los controles administrativos.
“Las historias de EPM y Emcali están ligadas al desarrollo económico de sus ciudades”.
“A Emcali la llevaron al colapso dos decisiones desacertadas de inversión tomadas con criterio político: la primera fue construir la planta de tratamiento de aguas residuales Cañaveralejo. Para esto se endeudó con un crédito del gobierno Japonés, sin tener clara la fuente de pago. Supuestamente este iba a ser avalado por la nación, pero hasta ahora no existe un documento Conpes que respalde este compromiso del Gobierno Nacional. La segunda decisión fue construir una planta de generación térmica que implicó altos costos”, detalla Vélez.
La investigación evidenció que algunas de las causas del colapso financiero de Emcali fueron: primero, un incremento inusitado de la inversión, la cual en su mayoría no le generaría retorno futuro a la empresa. Segundo, para financiar estas inversiones se aumentó de manera súbita y desproporcionada el endeudamiento de la empresa, que alcanzó su valor más alto en 1996 (535.000 millones de pesos).
Mientras tanto, Empresas Públicas de Medellín se ha mantenido en su ley, en su orientación y, en general, los gobiernos municipales han sido respetuosos de su independencia y orientación comercial. Respecto a este tema, Gabriel Adolfo Jurado Parra, asesor de empresas de servicios públicos, explica que la cuestión es el tipo de administración que tenga la compañía y la responsabilidad de quienes la manejan.
“Uno mira casos como EPM que es eficiente a pesar de que sus representantes legales y gestores son nombrados por el Alcalde. El asunto entonces no es que los funcionarios de estas empresas sean nombrados o no por la autoridad política, sino que la organización tenga una sinergia tal que sea ajena a estos embates políticos”, indica Jurado.
El nuevo panorama normativo, buenas o malas decisiones entre administrativas, financieras o políticas, los caminos de EPM y Emcali, tan paralelos hace unos 30 años, ahora son tan distintos que se ven en sus situaciones actuales: Emcali sigue intervenida, mientras EPM salió de Medellín a buscar mercados regionales, luego nacionales y ahora internacionales. Además, escindió el servicio de telecomunicaciones y creó una nueva empresa que también le aporta ganancias.
Cifras contrastantes
La investigación del profesor Luis Guillermo Vélez concluye que a pesar de que la intervención de Emcali en 2000 le permitió aliviar sustancialmente su flujo de caja, tiene debilidades en todos sus negocios.
Telecomunicaciones representa el 16 por ciento de sus ingresos, frente a cerca de 40 por ciento hace 15 años. La distribución y comercialización de energía le generan el 52 por ciento de los ingresos.
En acueducto y alcantarillado, que representan el 32 por ciento de sus ingresos totales, sigue dependiendo del crecimiento vegetativo del mismo mercado que tenía hace 20 años. En contraste, los ingresos de EPM en 2011 fueron de 5.1 billones de pesos y sus utilidades de 1.4 billones de pesos, 4 y 125 veces las de Emcali, respectivamente.
Investigador
Luis Guillermo Vélez Álvarez
Economista, Universidad de Antioquia, y PhD en Ciencias Económicas, Universidad de París X (París). Profesor del Departamento de Economía de la Universidad EAFIT. Fue director de Regulación de Empresas Públicas de Medellín.
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