Por: Alejandro Correa Penagos
Graduado del pregrado en Psicología y la maestría en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones de EAFIT.
Docente en el pregrado de Psicología.
Psicólogo - investigador en SAPIANS.
 

Con frecuencia pensamos que el mayor reto de un líder es aprender a gestionar personas. Yo creo que el desafío empieza mucho antes: aprender a reconocer qué lleva consigo cada vez que entra a una reunión, toma una decisión o conversa con su equipo.

Ninguno de nosotros llega al trabajo como una hoja en blanco. Llegamos con nuestra historia, con la manera en que aprendimos a relacionarnos, con aquello que nos da seguridad y también con aquello que nos genera temor. Desde la clínica del trabajo sabemos que el cargo no deja esas dimensiones en la puerta de la oficina; muchas veces las pone aún más en evidencia.

He visto líderes que sienten la necesidad de resolver todos los problemas de quienes los rodean. Otros necesitan que todo permanezca bajo control para sentirse tranquilos. Algunos evitan cualquier confrontación por miedo a decepcionar, mientras otros exigen resultados impecables porque equivocarse les resulta insoportable. Ninguna de estas conductas nace únicamente del rol de líder; también hablan de la persona que ocupa ese lugar.

En psicoanálisis llamamos “síntoma” a esas formas repetidas de responder a lo que nos inquieta o nos angustia. El problema no es tener un síntoma; todos lo tenemos. El riesgo aparece cuando no lo conocemos y termina dirigiendo nuestra forma de liderar sin que lo advirtamos.

Entonces, el líder que necesita salvar a todos puede impedir que su equipo crezca en autonomía. Quien trata a sus colaboradores como si fueran sus hijos puede terminar invadiendo espacios que no le corresponden. Quien necesita tener siempre la razón puede convertir el desacuerdo en una amenaza. Y quien carga preocupaciones personales sin elaborar puede terminar reaccionando con dureza o distancia frente a situaciones que poco tienen que ver con su equipo.

Liderar no consiste en dejar de ser humano ni en alcanzar una versión perfecta de uno mismo. Consiste en desarrollar la capacidad de preguntarse, una y otra vez: ¿qué parte de esta decisión responde realmente a las necesidades del equipo y qué parte responde a mis propias formas de buscar seguridad?

Quizá una de las mayores responsabilidades de quien lidera no sea controlar a los demás, sino conocerse lo suficiente para que su historia no termine escribiéndose sobre quienes trabajan con él.

Mientras hablamos de resultados, crecimiento e impacto, pocas veces nos detenemos a pensar en el bienestar de quienes lideran esos procesos. Esa es la conversación que Daniel Restrepo, graduado de Derecho de EAFIT y director del pódcast Tenemos que Hablar, ha decidido poner sobre la mesa: que el liderazgo no consiste en demostrar fortaleza permanente, sino en aprender a reconocer los propios límites, pedir ayuda y construir comunidades donde hablar también hace parte del cuidado.

A través de su experiencia y del trabajo con líderes y emprendedores, Daniel nos invita a reflexionar sobre la salud mental como una herramienta para ejercer un liderazgo más consciente, construir mejores relaciones y recordar que nadie debería asumir el reto de liderar en soledad. En esta conversación comparte señales de alerta y hábitos que pueden ayudarnos a cuidar mejor la salud mental mientras se lideran equipos.

La salud mental se ha convertido en un componente esencial del liderazgo. Reconocer el agotamiento, establecer límites entre la vida laboral y personal y practicar el autocuidado son acciones que fortalecen el bienestar de quienes lideran y, a su vez, el de sus equipos.

La idea de que un líder debe mostrarse siempre fuerte está cambiando. Hoy, la autoconciencia, la autorregulación y la capacidad de pedir ayuda cuando es necesario son componentes esenciales de un liderazgo más sostenible. El líder que cuida a un equipo debe saber cuidarse así mismo.
 

Durante años, el liderazgo se asoció con la capacidad de tomar decisiones bajo presión, resolver problemas y mantener el rumbo. En ese imaginario, mostrar cansancio, reconocer los propios límites o pedir ayuda pocas veces tuvo cabida. Sin embargo, las dinámicas actuales del trabajo están replanteando esa visión. Hoy, la salud mental ocupa un lugar central en las conversaciones sobre liderazgo y bienestar, al reconocer que cuidar de los equipos también implica que quienes los dirigen aprendan primero a cuidarse a sí mismos.

Aunque con frecuencia se espera que los líderes acompañen a sus equipos, tomen decisiones acertadas y mantengan la estabilidad en momentos complejos, pocas veces se habla de las consecuencias que esa responsabilidad puede tener sobre su salud mental. Irritabilidad, dificultad para concentrarse, agotamiento emocional, pérdida de la empatía o una toma de decisiones impulsiva son algunas de las señales que pueden indicar que el bienestar del líder está comprometido.

Para Milena Margarita Villamizar Reyes, jefa del pregrado en Psicología de EAFIT, uno de los mayores retos es que estas señales suelen pasar inadvertidas. "Los líderes internalizan expectativas culturales que idealizan la resiliencia y la invulnerabilidad", explica la profesora, quien agrega que esto favorece que muchas personas eviten reconocer su propio desgaste o pedir ayuda, bajo la idea de que un líder siempre debe mostrarse fuerte.

La profesora señala que gestionar la salud mental requiere una actitud proactiva basada en la autoconciencia y la autorregulación. Esto implica establecer límites saludables entre la vida laboral y personal, mantener hábitos de autocuidado, garantizar espacios de descanso y comprender que acudir a apoyo profesional "es un acto de fortaleza y no de debilidad". 

Esta transformación también supone cambiar la forma en que se entiende el liderazgo dentro de las organizaciones. Más allá de cumplir metas o responder por los resultados, hoy se reconoce que quienes dirigen equipos influyen de manera directa en el clima laboral, la motivación y la salud emocional de las personas. Por eso, el bienestar dejó de ser un asunto exclusivamente individual para convertirse en una competencia que también se construye desde el liderazgo.

La soledad del líder

Desde una perspectiva complementaria, Alejandro Correa Penagos, graduado de la maestría en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones de EAFIT e investigador en la organización SAPIANS, considera que muchas veces el problema comienza porque se normaliza el agotamiento. "Se confunde estar agotado con estar comprometido, y eso hace que las personas busquen ayuda cuando el desgaste ya es muy alto", afirma.

Alejandro también llama la atención sobre un fenómeno que denomina la "soledad del líder". Según explica, muchas personas que ocupan cargos de dirección sienten que no pueden expresar cansancio o vulnerabilidad por temor a proyectar debilidad. Frente a ello, propone construir redes de apoyo y promover conversaciones entre líderes. "Un buen líder sabe cuándo necesita apoyo y entiende que pedir ayuda no disminuye su liderazgo; lo fortalece", asegura.

Pero el bienestar no depende únicamente del cuidado individual. Ambos expertos coinciden en que el liderazgo tiene un impacto directo sobre la salud mental de los equipos. Una comunicación abierta, la escucha activa, la posibilidad de expresar dudas o errores sin temor y una distribución equilibrada de las cargas de trabajo son prácticas que favorecen entornos psicológicamente seguros y fortalecen la confianza entre los integrantes de una organización.
Cuando un integrante del equipo atraviesa dificultades emocionales, el papel del líder tampoco consiste en asumir el rol de terapeuta. Su responsabilidad está en generar espacios de escucha, acompañar desde la empatía, facilitar el acceso a los recursos disponibles y respetar la privacidad de las personas. Este tipo de acciones fortalece la confianza y favorece que quienes necesitan apoyo puedan acceder oportunamente a la ayuda adecuada.

En un momento en el que las organizaciones buscan equilibrar productividad y bienestar, el liderazgo enfrenta un nuevo desafío: demostrar que cuidar la salud mental no es incompatible con alcanzar resultados. Por el contrario, líderes que reconocen sus propios límites, promueven relaciones de confianza y ponen a las personas en el centro contribuyen a construir equipos más saludables, resilientes y sostenibles en el tiempo.